▲발주 및 납품제도 혁신 TDR이란?

-저비용·고효율의 물류시스템을 구축하자는 것이다. 총 3단계로 생각하고 있다. 지난 3월 2일 물류사업장 광역화 1단계를 시행했다. 기존 36개의 물류사업장을 독립사업부제 중심으로 14개로 대폭 축소했다. 이를 통해 저장시설 11만㎡(25.8%)를 축소했고, 관리비용도 연간 84억원을 절감했다. 2단계로, 지난 4월부터 발주 및 납품제도 혁신 TDR 수행했다. 최적 재고물량을 찾자는 것이 핵심이다. 지난달 17일 끝이 났는데, 연간 768억원에 달했던 재고물량을 417억원으로 줄였다. 351억원(45%)을 절감할 전망이다. 재고관리비용도 153억원에서 83억원으로 줄어 70억(45%)을 줄였다. 아울러 재고회전율도 기존 10회전에서 15회전(50%)으로 줄었고, 납품소요기간도 30일에서 5일(83%)로 단축됐다. 재고관리시스템 등 자체 구축 시스템이 필수적인데 앞으로 2달 정도 준비한 후 8월 부터는 이를 본격적으로 시행할 계획이다.

3단계로는, 물류사업장 광역화 2단계를 추진할 계획이다. 아직은 광역화 2단계가 어떻게 될지 모른다. 한반도를 백지 상태로 놓고, 4~5군데 등 최적의 포인트를 정해 전면적으로 디자인을 새롭게 할 것이다. 앞으로 TOP TDR로 수행할 예정인데, 경쟁력 등을 검토해 일본의 동경전력처럼 배송회사를 직접 운영하는 방안도 마련할 방침이다. 내년부터는 이를 본격적으로 추진할 예정이다.

▲수출 전문회사 설립건은?

-당초에는 종합상사 같은 구상을 했다. 국내전력 수급성장률은 1%대로 둔화될 것이다. 곧 닥칠 문제다. 한전이 국내서 성장 한계를 느끼고 해외에서 성장동력을 찾는 것처럼, 전기공사업체와 납품업체도 동시에 곧 느낄 것이다. 한전이 먹을거리를 해외서 찾는 것처럼, 중소기업도 나가야 한다. 한전의 납품기업 90%가 중소기업이다. 중소기업은 수출 전문인력, 자금력, 브랜드도 약하다.

하지만, 기존에 수출을 해왔던 중소기업의 입장과 한전이 그리려고 하는 기업형태가 상당히 충돌화는 부분도 존재했다. 수출 중기들을 대상으로 현장미팅을 통해 파악해보니 변압기, 개폐기 업체들이 상당히 열심히, 한전이 생각했던 것보다 많이 수출전선에서 뛰고 있었다. 금액은 미미하지만, 상당히 경쟁력 있게 뛰고 있는 것으로 파악됐다. 한전에 등록된 변압기 업체는 40%가, 개폐기는 58%가 기존에 수출을 하고 있었다.

중기들이 부족하거나 어려움을 느끼고 있는 브랜드, 자금력, 인력 등의 문제해결에 포인트를 맞추고 있다. 중기들이 해외시장 네트워크가 부족해 정보파악이 어렵다. 이것을 실질적으로 충족시킬 수 있는 방안을 찾고 있다. 새로운 것보다는 현재 하고 있는 힘을 아우를 수 있는 방안을 찾고 있다.

▲하노버박람회를 다녀왔는데, 어떻게 보고 왔는지?

-박람회나 전시회를 많이 참여해봤지만, 자재처에서는 처음으로 우수 중기와 동반 참여했다. 기대도 많았다. 중기 사장들이 현장서 열심히 뛰고 있는 것을 처음으로 지켜봤다. 이번 박람회에서 100만달러 현장수주를 비롯해 상담실적도 2억달러를 넘었다. 사전에 준비를 치밀하게 한다면, 동반 중기와 긴밀하게 협의한 후 전략적으로 참여하면, 상당히 도움 될 듯 하다.

그러면서 생각한 것이 중기 업무도 이제 진화할 필요성이 있다는 것이다. 한전이 93년부터 중기지원 업무를 해 왔는데, 그때는 어려운 기업을 다 아우르는 분배개념의 국내형 업무를 해 왔다. 이제는 15년 지원의 역사를 바탕으로 자랄 나무, 선수들을 전문적으로 도와서 글로벌하게 지원할 수 있는 업무로, 중기지원 업무도 중소기업의 글로벌 지원 업무로 진화할 필요성이 있다.

▲하노버를 계기로 관련 중기들이 글로벌 시장 개척 과정에서의 경험을 공유하기 위해 모임을 만든 것으로 알고 있다.

-해외사업처 근무도 해보고, 뉴욕지사에서는 미국시장 개척을 위해 뛰었다. 해외시장이 한번 나가서 되는 것 아니다. 보통 노력 갖고는 안된다. 기업하는 사람들이 정말 애국자다. 박람회도 한번 나가서는 안 된다. 한번 참가하고 끝내기에는 너무 의미가 없다. 기업들이 하노버만 가느냐, 그렇지 않다. 세계 방방곡곡 다닌다. 그런 과정에서 각자의 다른 경험들을 공유하고, 주변 동종업체를 리딩하는 역할도 필요하다.

하노버에 전기산업진흥회가 같이 갔는데, 진흥회에 수출을 돕는 조직이 있다. 진흥회도 한전과 같이 우수기업 육성과 도움을 주는데 같이 참여할 필요성이 있다. 앞으로 긴밀하게 협력해 나갈 것이다. 앞서 언급했지만, 수출 전문회사 설립을 연구하고 있는데, 전기산업진흥회와도 연계해 중소기업의 글로벌화 과정에 긴밀하게 협조할 것이다. 굳이 새로운 것을 만들기 보다는 진흥회 같은 기존 조직을 잘 활용해, 시너지 효과를 낼 수 있도록 하는 것도 필요하다.

▲발주물량 축소로 중소기업이 힘들다.

-하반기도 좋아질 것 같지 않다. 작년 말 계약당시 추정물량과 발주물량 간의 갭이 크다. 직전 3개년 물량 가중치로만 물량을 추정할 것이 아니라, 이를 타이트하게 할 필요성이 있다. 원인은 경기침체에 있다. 연간 발주물량의 40%가 줄었다면, 예를 들면 25~30%는 신규수요가 없어 줄었다. 변압기, 계량기, 전선이 그렇다. 그 다음 5~10%는 예산절감에 따른 것이다. 한전이 적자로 인해, 전기요금 인상분을 줄이기 위해 강력한 예산절감을 추진하고 있다. 이건 해야 한다, 제일 큰 원인이 경기침체다. 하반기에도 좋아지지 않을 것 같아 걱정이다. 실물경제가 금방 나아질 것 같은 전망이 없고, 예산절감 부문은 그대로 갈 것이다. 상반기 조기집행 부문도 빠지고, 예산절감이 조금 완화된다 하더라도, 금방 나아질 것 같지 않다. 걱정이다.

▲평소 좌우명이 있는지?

-거창하게 좌우명을 갖고 있진 않다. 하지만 평소 생각하는 것이 역지사지(易地思之)다. 생각만 하지 말고, 이를 실행하자는 것이다. 힘들 때를 잊지 말고, 그래야 소통도 잘된다.

▲마지막으로 강조하고 싶은 점은?

-자재업무에 대한 이미지를 업그레이드 할 필요성이 있다. 자재업무도 전략부서다. 과거 감사 나오면, 자재부서 때문에 나온다는 그런 모습을 벗어날 필요성이 있다. 민간기업 계약부서를 벤치마킹해 보면 자재, 계약부서는 아무나 하는 게 아니다. 거의 오너 직계의 중요한 업무를 관장하는 부서다. 부조리발생 가능성 때문에 3년 순환보직 제도가 아직도 자재처에는 존속해 있다. 전략분야로서 전문가 필요한데, 3년마다 바뀌면 전문성을 가질 수 없다.