▲ 이날 워크숍에서는 9개 본부별로 그간의 성과 등을 발표, 독립사업부제 실시에 따른 결과물을 공유했다.

올 초 서울사업본부 등 9개 사업본부장이 최초 임명되면서 한전의 독립사업부제가 본격화 됐다. 자율과 책임이라는 동전의 양면이 정착화 되기 위해서는 무엇보다도 독립사업부제를 바라보는 구성원의 의식개혁이 필수다.

이를 위해 한전은 사업본부별로 현실에 맞는 다양한 보상체계를 인정할 방침이며 보상을 위한 평가체계의 투명성을 더욱 강화해 나갈 방침이다.

사업본부가 본격 출범한 이후 9개 사업본부는 그야말로 눈 코 뜰 새 없이 바쁜 하루를 보내고 있다. 

각 사업본부는 그동안 사업본부별 장단기 경영계획을 수립, 조직을 재편하고 인력운용의 효율을 높이는 작업을 본격화 했다. 특히 고객서비스 제고는 물론 수익성 강화를 위한 다양한 전략 등을 고민해 왔다.

지난달 25일과 26일 이틀 동안 한전 수안보 생활연수원에서는 본사는 물론 각 사업본부별로 사업부제의 최일선에서 전략과 기획업무 등을 전담해 온 실무진들이 대거 참여, 각 본부별 사례들을 발표하면서 그간의 결과물을 공유했다.

▲서울사업본부
서울사업본부는 The First 서울사업본부 달성을 위해 변화와 혁신의 3F(From Me, From Small, From Now) 캠페인을 전개하고 있다며 나부터 변화 혁신해야 사업부제가 성공할 수 있다는 명제하에 ‘Book 마라톤 대회’를 추진하고 있다고 밝혔다. Book 마라톤 대회란 책 읽기 운동 릴레이를 통해 새로운 변화의 바람을 확산하겠다는 것이다.

서울사업본부는 또 청렴도 조사결과 업무처리 응대가 미흡하고 1개월 이상 장기간이 소요되는 업무 특성 등으로 지장전주 분야가 부정적인 답변이 가장 많았다며 청렴도와 고객만족도 향상을 위해 지장전주 업무처리 프로세스를 개선했다고 밝혔다.

이를 위해 서울사업본부는 기존 8개 파트를 4개 파트로 단순화 하고 전담팀을 구성해 업무처리 속도를 대폭 향상시켰다고 밝혔다.

▲남서울사업본부
남서울사업본부는 배전설비 투자효율을 위한 ‘배전 로드맵 툴’을 발표했다. 이 모듈은 사업부별 특성에 맞는 투자예산 반영을 목적으로 하고 있으며 투자 대상의 선택과 집중에 포커스를 두고 있다.

본사에서 사업본부로 이관된 배전투자 예산 편성을 보다 효과적으로 하기 위한 것으로 과거 대비 5% 정도의 오차를 찾아내 외형적 경험에 의존하면서 투자가 외면됐던 선로의 보강이 가능해졌다는 것이다.

남서울사업본부 관계자는 “선로 유지보수 차원의 투저순위를 결정하는 등급으로 관리가 가능해져 사업부별 시행취지에 맞는 투자효율성 증대기반을 마련했다”며 “검증과정을 거쳐 본부 전체의 투자 로드맵을 작성할 예정인데 앞으로 한전의 배전분야 투자 로드맵의 모델을 선도하는 역할을 할 수 있을 것”이라고 기대했다.

▲인천사업본부
인천사업본부는 지난 3월 실행력 강화를 위해 단기계획 위주의 ‘전략경영 기본계획’을 확정하고 이에 따라 ‘브라보인천’ 프로젝트를 추진하고 있다. 5월에는 영업실 조직 및 권한을 분리하는 세부사항을 확정할 예정이며 8월 직원 성과툴을 개발하고 10월에는 본부의 전체적인 조직 및 정원을 재조정한다는 계획이다.

인천사업본부가 확정한 기본계획은 자율경영체제 확립, 고객감동실현, 고품질전력공급, 브라보인천실천 등 4대 분야별로 중기과제별로 단기과제를 제시해 가시적 성과창출이 가능하도록 했다. 브라보인천 프로젝트는 동료, 가족, 지역, 회사 등 4개 부문에 20개 테마를 현재 운영중이다.

한편 인천사업본부는 동인천지점을 대상으로 영업실 조직을 분리해 지점화를 추진하고 있다. 영업실장에 대해 지점장에 준하는 권한과 책임을 부여, 자율경영 체제를 확립한다는 방침이다. 또 팀제 활성화를 위해 전략경영실에 결재 및 보고의무를 두지 않았고 팀간 이견 등은 T/F를 통해 해소해 나간다는 계획이다.

▲경기사업본부
경기사업본부는 서비스 품질혁신을 위해 영업창구를 통해 ‘원스톱 서비스’를 신규접수, 지장전주, 영업일반, 요금·수금 등의 업무를 일원화하겠다고 밝혔다.

경기사업본부는 현재 민원접수건수 전사 1위라는 약점을 지니고 있다. 경기사업본부 관계자는 10대 경험고객 접수현황을 분석한 결과 내방접수 비중이 42.6%로 상대적으로 높아 이를 줄이는 것이 바로 서비스 불만율을 감소시킬 수 있는 핵심 키워드라고 보고 이를 적극적으로 추진하고 있다고 밝혔다.

이를 위해 오산과 남수원, 여주 지점을 도농복합, 도시형, 농촌형이라는 지역특성에 맞게 시범운영을 추진하고 있다. 또 오는 2008년까지 연도별로 현재 신규/지장전주, 수납, 영업일반, 요/수금 등 4개 분야를 신규/지장전주, 영업일반 등 2개 분야로 통합해 갈 방침이다.

또 원스톱 안내의 시스템화를 위해 서비스 이력관리, 응대메뉴얼 등 서비스 통합관리 시스템 구축을 추진할 계획이다.

▲충남사업본부
이날 워크숍에서 충남사업본부는 수요관리를 통한 ‘구입전력비 절감사례’를 발표했다. 충남사업본부는 지난 2002년 7월 천안민자역사 추진계획을 입수하고 지난해 8월 설계 및 관련업체와 공동으로 축냉설비 건설을 추진했다.

이에 따라 올 1월 천안민자역사에 빙축열방식으로 냉방방식을 도입키로 결정했다. 그러나 올 2월 산자부의 에너지이용계획 검토결과 빙축열 도입이 배제되고 흡수식냉동기(가스방식)를 도입하는 것으로 뒤바꼈다.

이에 따라 충남사업본부는 산자부의 관련부서간 의견조율의 협조를 요청했으며 전력연구원 등 관련 전문가 그룹의 반론자료를 바탕으로 산자부를 설득한 결과 3월 축냉방식으로 최종 확정됐다.

충남사업본부 관계자는 “축냉설비는 하계 주간피크부하의 야간이전 등 부하이전효과가 매우 크고 폭발의 위험이 없는 청정 냉방방식”이라며 “그러나 가스공급업체는 물론이고 에관공 등 업무영역상 한전과 경쟁관계로 인해 축냉수요개발이 용이한 상황은 아니다”라고 밝혔다.
이 관계자는 “한전의 홍보방식에도 문제가 있는 만큼 이번 사례를 교훈삼아 근본적으로 축냉식 냉방설비의 보급을 촉진하기 위한 대책이 필요하다”고 밝혔다.

▲전남사업본부
전남사업본부는 그동안 독립사업부형으로 본부 조직을 대폭 개편했다. 본부와 영업실을 분리, 직할지점 기능을 부여했다. 또 전략경영실의 경영관리 기능을 강화하는 등 본부인력을 보강했다.

지점 직급별로 직제 일원화도 추진했다. 2직급 지점의 경우, 전력공급과 설비관리를 통합하고 고객지원과 요금관리 직제도 일원화했다. 3직급 지점은 배전직제를 통합했으며 총무업무 담당부서를 고객지원팀에서 요금관리팀으로 조정했다.

아울러 내부 인프라 정비와 구축을 본격화했다. 사업부제 정착과 성장동력 확보를 위해 의식변화를 위해 사업부제에 대한 의식변화를 적극적으로 추진하는 한편 수지개선 방안 강구, 성과보상체계 구축 등을 추진했다.

또 신규 업무처리 관련 편람 등을 제·개정했고 고객센터를 실시간 대응체계가 가능하도록 구축했으며 지장전주 등 취약분야의 업무개선 등 청렴도 향상을 위한 기반 조성에 주력했다.

▲대구사업본부
대구사업본부는 독립사업부제 베스트 모델 구축을 위한 테스크 포스 운영사례를 발표했다. 대구사업본부는 지난 3월 조직개발, 예산운영, 수익창출 등 3개 분과별로 26명으로 구성된 T/F를 구성했다.

먼저 본부로 권한위양된 사항을 적극적으로 분석해 인사, 노무, 관재, 배전 등 12건을 본부에서 사업소로 권한을 위양했다. 또 사업본부제에 맞는 직무권한 내칙을 개정했고 고객만족형 사업부제 조직 모델을 개발했다.

성과지향적 예산운영 방안을 도출키 위해 예산편성시 성과주의 예산개념을 도입, 실적대비 신청액 과다사업소는 익년도에 배정시 패널티를 부여키로 했다. 또 본부의 총괄기능을 강화해 예산운용의 문제점을 해소한다는 방침이다. 특히 본부의 예산대체 중계기능을 강화키로 했다.

아울러 독립회계에 따른 수익성 제고를 위해 유휴부동산 활용방안을 적극 강구, 올해에만 연간 3억원의 임대수입을 기대하고 있다. 또 불용품 매각업무를 적극적으로 관리해 매각대금의 현실화를 적극 추진키로 했다.

특히 타 사업소는 이미 중단한 전주의 광고사업을 적극적으로 전개해 연간 2,000여만원의 수익증대가 기대되고 있으며 지상기기도 추진, 연간 약 500만원을 추가로 기대하고 있다.

또 수익유출 방지라는 개념을 적극 도입, 전력의 무단사용을 적극 방지하는 한편 업무용 차량의 운용방법을 장기임차로 전환, 개선해 연간 2,440만원을 절감키로 했다.

▲부산사업본부
부산사업본부는 영업정보시스템의 배포속도를 자체개선, 사업본부의 통신비용을 획기적으로 절감한 사례를 발표했다.

영업정보시스템(구 판매SI)은 프로그램의 베포시간이 오래 걸려 버전이 업그레이드 될 경우, 배포지연으로 업무 공백 등이 발생해 왔다. 또 업무 개시시간대에 내방고객의 업무처리 지연 등으로 고객만족도를 저하시키는 요인으로 작용해 왔다.

또 1급 지점 기준으로 1억여원의 네크워크 추가설치 비용이 발생하는 한편 업무 개시시간대의 네트워크 이용율을 기준으로 네트워크 설비를 추가 설치할 경우, 타 시간대의 네트워크 이용율이 크게 저하돼 왔다.

이를 해결하기 위해 부산사업본부는 본부 배포서버를 1개 운영하던 것을 지점내의 GIS 서버를 병행해 운행했고 본부와 지점간 운용하던 네트워크를 지점내 랜을 이용하는 방식으로 바꿔 속도를 향상시켰다. 또 지점 배포 서버를 이용한 배포프로그램 분산자동화를 기했다.

이를 통해 부산사업본부는 추가 회선증설을 가정한 통신비용 8억 2,000여만원을 절감했다. 이를 전사로 확대하면 85억여원에 달하는 절감효과를 거둘 수 있을 것으로 기대하고 있다.  이에 따라 부산사업소는 경영혁신실 주관으로 전국으로 확대해 실시한다는 방침이다.

▲경남사업본부
경남사업본부는 올 초 직할을 부본부장과 창원지점장으로 하는 2톱 체제로 개편했다. 또 2급 지점인 밀양지점의 직제 비효율성을 개선하는 한편 2직급과 3직급 지점에 대해 사업소의 특성에 맞는 조직운영 등 조직의 탄력적 운용을 적극 추진해 왔다.

아울러 효율중심의 인력운영을 위해 정원을 조정하는 등 사업소 특성에 맞는 간부직원의 운용을 적극 추진했다. 또 직무권한을 대폭 하부로 이양했다.

3월부터는 전략경영계획 수립을 추진해 4대 부문, 1O개 경영목표, 33개 중점과제에 대한 세부계획을 수립했다.

특히 마케팅 등 5개 분야별로 수익창출 전략을 마련해 이를 전략적으로 추진키로 했다. 특히 대규모 사용고객에 대한 집중관리로 차별화된 서비스를 제공하고 배전 공가설비의 관리 개선 등으로 수익성을 제고한다는 방침이다.

또 직할 영업실을 위임평가 1군에 포함, 내부경쟁을 촉진키로 하는 등 기반구축 강화에 주력해 왔다.

한편 경남사업본부는 대규모 인력이 매년 타 사업소로 전출 되는 등의 문제해결을 위해 조직 및 인력운영의 효율성 제고를 지속적으로 추진한다는 계획이다. 이를 위해 이미 7, 8직급에 대한 정원조정을 완료했고 광역화 확대운영과 연계해 계통운영센터의 효율적 운영방안을 마련한다는 계획이다.

아울러 올 하반기에는 전기원의 근무체개 개선 등 전력서비스센터의 운영개선을 적극 검토한다는 방침이다.