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조직체계 정비 장기전 대비해야
장기화되는 세계경제 저성장 기조
2013년 08월 26일 (월) 09:41:29 전력경제 epetimes@epetimes.com

 세계경제의 저성장 기조가 장기화되고 있다. 글로벌 경제위기 이후 5년이 경과했으나 세계경제 성장률은 2010년 5.2%를 정점으로 2011년 4.0%, 2012년 3.2%로 지속 하락하고 있으며, 2013년에는 3.0% 전후가 될 것으로 전망된다. 평균기온 1~2도의 변화로 자연 생태계가 급변하듯 1~2%의 성장률 저하가 지속되는 저성장기에는 기업생태계의 격변이 불가피하다. 따라서 지금은 성장 복원에 대한 막연한 기대보다는 저성장을 새로운 경제질서(뉴노멀)로 받아들이고 경영체질을 근본적으로 개선해야 할 시점이다.
 저성장을 극복하는 세 가지 힘: 감지力·집중力·추진力
 저성장기는 지구전의 시기로 조직의 체질을 바꾸는 데 주력해야 한다. 경영환경이 지속적으로 악화하면서 피로감이 극대화되지만, 한편으로는 변화에 대한 위기의식이 높은 시기라는 점에서 조직의 체질을 바꿀수 있는 기회이기도 하다. 저성장을 극복하기 위해서는 감지力, 집중力, 추진力의 세 가지 힘을 체계적으로 육성해야 한다.
 ▲ 감지力(Sensing): 고객과 시장의 기회를 포착해 차별화된 가치를 제안
 소비심리가 위축되고 시장기회가 급격히 줄어드는 저성장기 환경에서는 남다른 시장기회 발굴 능력이 무엇보다 중요하다. 멕시코 현지 풍습에 착안해 ‘시멘트 계(契)’라는 창의적 발상으로 새로운 수요를 창출한 세멕스처럼, 고객 자신도 모르는 니즈를 포착해 先제안할 수 있도록 ‘고객과 시장을 밀착 센싱’ 해야 한다. 이를 위해선 고객을 인구통계적으로 구분하는 데서 더 나아가 고객의 행동이나 관계까지 반영해 ‘고객층을 새롭게 재정의’해야 한다. 또한 다양화되는 고객 니즈에 대응해 SNS, 빅데이터 등을 활용한 ‘고객분석의 과학화’가 필요하다.
▲집중力(Focusing): 자사의 강점 분야에 자원을 집중해 사업모델을 재구축
 전략적 실수를 만회하기 어려운 저성장기에는 한정된 자원을 최적 분야에 집중해 성공확률을 높여야 한다. 일본 상사들이 본업인 자원사업의 네트워크 역량에 기반해 곡물로 사업범위를 확장한 것처럼, 보유 역량을 적극 활용할 수 있는 영역을 중심으로 ‘사업을 지속 재정의’하며 사업기회를 탐색해야 한다. 또한 ‘작은 성공 경험을 축적’해 자신감을 얻는 것이 중요하다. 예상치 못한 리스크에 늦게 대응해 발생하는 막대한 비용을 최소화하도록 저인망식, 즉 ‘No Surprise' 리스크 관리체계를 구축해야 한다.
▲추진力(Energizing): 일에 대한 보람을 고취해 열정과 몰입을 유도
 저성장기에는 임직원의 몰입도가 급격히 떨어지게 마련이므로 조직의 활력을 높이는 것이 무엇보다 중요하다. 이를 위해선 ‘전사적인 전략 컨센서스를 조성’해 임직원의 불안감을 없애야 한다. 또한 성과배분에 대한 민감도가 높아지므로 과도한 융통성을 피하고 ‘평가/보상의 공정성을 강화’해야 한다. 그리고 금전적 동기부여에는 한계가 있으므로 전 종업원의 이름을 비행기에 새긴 사우스웨스트항공처럼 감성적·정서적인 내재적 보상으로 ‘업무에 대한 자부심을 고취’하는 것이 매우 중요하다.
 CEO의 역할: ‘문제해결사’보다는 ‘코치’ 역할에 무게중심
 저상장기에 리더는 적은 시간과 예산으로 더 많이 일해야 하므로 ‘번아웃(burn out)’의 위험성이 커진다. CEO 개인의 역량에 전적으로 의존하기보다는 임직원 스스로가 문제해결의 중심이 되도록 조직체계를 정비해 장기전에 대비하는 것이 중요하다. 특히, 단기실적에 조직이 일희일비하지 않도록 큰 변화방향에 대한 지속적인 설득으로 신뢰를 확보해 ‘실행력’을 향상시키는 것이 장기전 승패의 관건이다.

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